Annonce
Østjylland

Uddrag af Henrik Linds nye bog 'Du er leder, ikke coach': Kom godt fra start med en klar retning og ambitiøse mål

Dion Sørensen (t.v.) er erhvervspsykolog, forfatter og arbejder som ledelseskonsulent. Han er tidligere HR-direktør i Saxo Bank og Danske Commodities samt HR-chef i Danske Bank. Henrik Lind grundlagde Danske Commodities i 2004 og var topchef i virksomheden i samlet set 10 år. Han har stiftet selskaberne Lind Invest, Lind Capital og Lind Capital Fondsmæglerselskab, og regnes blandt de 20 rigeste personer i Danmark med en formue på ca. seks mia. kroner. Foto: Thomas Priskorn
Erhverv+ bringer efter aftale med forfatterne et uddrag af første kapitel i bogen 'Du er leder, ikke coach - ansvaret er dit' af Henrik Lind og Dion Sørensen.
Annonce

Som omtalt i forordet mener vi ikke, at ledelse er for alle. Det er en krævende position, og du skal først og fremmest ville ansvaret.

Verdensklasseledelse forudsætter, at du er sulten og drevet af at gøre en større forskel. Med andre ord skal du være ambitiøs!

I ambitionen ligger drivkraften til at handle og dermed skabe resultater. Modsat de fleste andre egenskaber, vi vil berøre gennem bogen, er ambition imidlertid ikke noget, du sådan lige kan lære eller tilegne dig.

Det er ikke en teknik ligesom for eksempel feedback eller delegering. Men det er dog af stor betydning for din succes som leder.

Hvis du besidder en sund dosis ambition, så er du villig til at gøre det, der skal til, for at lykkes med din mission (se figur 12 med yderligere indikationer på ambition).

Er du ligeledes villig til at tage ledelsesansvaret på dig, og brænder du for at gøre en større forskel, end du kan på egen hånd, så kan du glæde dig over, at de første forudsætninger for succes er på plads. Så skal du “blot” sikre, at drivkraften omsættes til nogle fornuftige handlinger og en rejse, som er inspirerende for andre at tage med på.

Det kræver, at du finder ud af, hvad du konkret vil opnå med dit lederskab, og at du er tydelig i dine forventninger til dem, der skal hjælpe dig med at lykkes, det vil sige dine medarbejdere.

Forventningsafstemning er en disciplin, alle kan lære at mestre. Ikke dermed sagt at det er nemt, eller at det altid lykkes. Det gør det bestemt ikke.

En af os havde på et tidligt tidspunkt i karrieren den ringe fornøjelse at referere til en leder, som var mester i at give den samme opgave til flere medarbejdere på samme tid. Adfærden eskalerede, når han selv var presset oppefra i systemet, og når han var i tvivl om, hvordan situationen skulle løses.

I afmagt blev hans strategi at kaste efterspørgslen mere eller mindre ufiltreret videre til så mange som muligt ud fra en forhåbning om, at så måtte opgaven da blive løst. Idet han selv var i vildrede, kunne han ikke rigtig beskrive det ønskede slutresultat, ligesom deadline på opgaven altid var “hurtigst muligt”.


Ingen vidste, hvad opgaven præcis gik ud på, hvem der var ansvarlig for hvad, hvem der gjorde hvad, og hvad lederen konkret ønskede at opnå med indsatsen.


Overleveringen skete som regel lynhurtigt og med ganske få ord: “Jeg har det her projekt, som der er stor opmærksomhed på fra ledelsens side, da vi ikke er lykkedes tidligere. Det kunne være rigtig rart, hvis du vil fikse det.” Og så kunne folk ellers trække i arbejdstøjet.

Lederens “delegeringsstrategi” var en opskrift på både frustration og forvirring i teamet. Ingen vidste, hvad opgaven præcis gik ud på, hvem der var ansvarlig for hvad, hvem der gjorde hvad, og hvad lederen konkret ønskede at opnå med indsatsen.

Det var både frustrerende og uforløsende at være en del af.

Desværre er eksemplet ikke enestående. Manglende retning og uklare forventninger fra ledere er udbredt og kommer i flere afskygninger.

Mange har prøvet at stå skulder ved skulder med kolleger til et højtprofileret personale- eller townhallmøde, hvor virksomhedens direktion skulle præsentere en ny strategi eller en anden organisatorisk forandring – typisk med nogle kritisk vigtige mål, som skulle opnås.

Efter et intenst møde med flotte powerpoints, velformulerede topledere og måske endda et glas champagne som afslutning går alle medarbejdere hver til sit og arbejder ufortrødent videre på de eksisterende opgaver og projekter, som i øvrigt udføres på præcis samme måde som altid. En række af hinanden uafhængige studier konkluderer, at størstedelen af alle strategier aldrig føres ud i livet, og det skyldes flere forhold (se figur 13).

En hyppig og meget væsentlig faldgrube tidligt i processen er, at strategien er ukendt eller uklar for medarbejderne, samt at den ikke bliver brudt ned i tilstrækkeligt konkrete mål og forpligtelser på team- og medarbejderniveau. Og det siger næsten sig selv, at hvis den enkelte medarbejder ikke ved, hvad hun skal gøre anderledes, hvorfor og hvordan skulle hun så gøre det?

Annonce

Halvdelen ved ikke, hvad der forventes af dem

En Gallup-undersøgelse fra 2017 viser, at blot 16 procent af danske medarbejdere på tværs af sektorer er fuldt ud motiverede på deres arbejde (se figur 14). På verdensplan er tallet helt nede på 15 procent.

Det er selvsagt bekymrende lavt, idet en række studier samtidig viser, at der er en sammenhæng mellem motivation, performance og produktivitet.

Ifølge nævnte Gallup-undersøgelse er de mest motiverede medarbejdere 21 procent mere rentable, 17 procent mere produktive, sælger 20 procent mere, har 10 procent bedre kundetilfredshed og 41 procent mindre fravær end deres kolleger i bunden af motivationsskalaen.

Bagsiden ved demotiverede medarbejdere er signifikant, hvorfor forskerne har undersøgt, hvilke faktorer der har størst indflydelse på medarbejdernes motivation. Om end det er svært at reducere til et altoverskyggende forhold, kom “forventninger fra ledelsen” op som den væsentligste driver for motivation og dermed også performance, jævnfør ovenstående kausalitet.

Klare forventninger, eller mangel herpå, kan både øge og reducere motivationen. Selvom medarbejderne i øvrigt føler sig passionerede i forbindelse med deres arbejde, indebærer uklare forventninger, at de bruger deres tid forkert og dermed ikke fremmer værdiskabelsen i organisationen, hvilket belaster selvopfattelsen og dermed også motivationen i sidste ende.

Det nedslående i Gallups undersøgelse er, at kun omkring halvdelen af de undersøgte medarbejdere ved, præcis hvad der forventes af dem på arbejdspladsen. Og det har ifølge undersøgelsen negative konsekvenser for alle typer af medarbejdere.

Uanset alder og karrieretrin forårsager uklare forventninger både demotivation, forvirring og sågar angst hos medarbejderne.

Vi har set det mange gange. Når lederen ikke ved eller kommunikerer tydeligt, hvad han vil have, så aktiverer det utryghed hos medarbejderne, og de kæmper desperat for at komme ud af den uklare situation.

I førnævnte eksempel skabte de uklare forventninger fra den pågældende leder en slags gættekonkurrence, hvor alle i teamet på bedste beskub forsøgte at levere noget, som måske kunne bruges. Men det lykkedes sjældent.

Og når det gik op for os, at vi ikke havde leveret noget brugbart, men blot spildt vores tid i en ukoordineret trial-and-error-lignende proces, var det svært at holde følelsen af fiasko på afstand. Der er intet værdiskabende i sådan en proces – hverken for lederen, medarbejderne eller organisationen.

Med klare forventninger trives medarbejderne derimod i stor stil. I førnævnte undersøgelse var tydelige forventninger som bekendt den mest afgørende motivationsfaktor overhovedet.

Faktisk har Gallup konstateret, at 72 procent af millennials (unge medarbejdere) mener, at det fremmer deres motivation betragteligt, når nærmeste leder sætter klare præstationsmål. Og på tværs af generationer fremmer det motivationen ottefoldigt, når lederen har klare forventninger og sætter præcise mål.

Efter at have studeret motivationen hos mere end 31 mio. ansatte de sidste fire årtier har Gallup ligeledes opbygget en solid viden om, hvordan lederen lykkes med at sætte klare forventninger for sine medarbejdere. Og ikke overraskende (for os i hvert fald) konkluderer de, at lederen ikke må bringe sine medarbejdere i en position, hvor de skal gætte sig til, hvad der forventes af dem.

Ovenstående bekræfter bagsiden ved en ansvarsfraskrivende eller coachende ledelsesstil. En bagside, som Henrik oplevede på tæt hold med ansættelsen af topchefen, vi kort nævnte i bogens forord.

Det var en fejlrekruttering, som kun Henrik og bestyrelsen kan stilles til ansvar for. Ingen andre, og slet ikke den pågældende topchef.

Udover en mislykket rekruttering var Henrik formentlig ikke tydelig nok i kommunikationen af sine forventninger til ham som leder, herunder at han skulle bruge sin viden og omsætte sin mangeårige erfaring til at skabe konkrete resultater – naturligvis realiseret i samarbejde med medarbejderne, men med ham som den visionære og toneangivende kaptajn ved roret. Der skete i hvert fald noget helt andet.

Han lagde ud med at stille medarbejderne en masse spørgsmål. Ikke blot hvad de mente, der gik godt og mindre godt, hvilket ville være helt passende for at forstå virksomheden.

Han tog det et stort skridt videre og spurgte en bred skare af medarbejdere, hvad målene for virksomheden skulle være, og hvordan de skulle realiseres, af hvem og hvornår. Bagefter bad han en stor gruppe af medarbejdere fra alle dele af organisationen om at sætte sig sammen og udforme virksomhedens strategi – uden selv at deltage aktivt i processen.

Om 'Du er leder, ikke coach'

Skrevet af Henrik Lind og Dion Sørensen

190 sider

Forlag: Lind Family Invest

Er udkommet

Læs mere på www.lederikkecoach.dk

Annonce
Annonce
Annonce
Annonce
Annonce
Forsiden netop nu
Danmark

Få overblikket: Her er de nye restriktioner, der gælder fra mandag

CORONAVIRUS

Live: Mundbind skal bæres i fitnesscentrene - men ikke under træning

Aarhus For abonnenter

I kirke juleaften? Nytårsaften med vennerne? Corona-professoren svarer på fem dilemmaspørgsmål

Annonce